Von Joerg S.
Hand aufs Herz: Wie viele Beiträge über Klimaschutz hast du schon geliked – bevor du mit dem Auto 200 Meter zum Supermarkt gefahren bist?
Erwischt? Keine Sorge, du bist nicht allein. Wir alle tun es. Wir liken inspirierende Posts von Simon Sinek über „Start with Why“. Wir nicken zustimmend, wenn Adam Grant über psychologische Sicherheit im Team spricht. Wir teilen Artikel über Nachhaltigkeit, Werte, Menschlichkeit. Und dann? Dann fahren wir mit dem SUV zum Bäcker, bestellen Fast Fashion online und behandeln unsere Mitarbeiter wie Nummern statt wie Menschen.
Willkommen in der Welt der Doppelmoral. Oder wie es im Silicon Valley heißt: „Eat your own Dogfood“ – nur dass wir das meistens nicht tun. Wir empfehlen anderen das Hundefutter, während wir selbst Kaviar essen. Oder zumindest Pizza.
Aber warum ist das so? Warum fällt es uns so verdammt schwer, das zu leben, was wir für richtig halten? Warum versagt unser moralischer Kompass genau dann, wenn es darauf ankommt? Und gibt es einen Weg da raus?
Was ist „Eat your own Dogfood“ eigentlich?
Der Begriff stammt aus der Tech-Welt. Er bedeutet: Nutze selbst, was du verkaufst. Wenn du Software entwickelst, benutze sie selbst. Wenn du ein Produkt empfiehlst, verwende es selbst. Wenn du Werte predigst, lebe sie selbst.
Klingt selbstverständlich? Ist es aber nicht. Die meisten Unternehmen, die „Innovation“ predigen, sind intern bürokratisch erstarrt. Die meisten Manager, die „People First“ sagen, behandeln ihre Teams wie austauschbare Ressourcen. Und die meisten von uns, die Nachhaltigkeit wichtig finden, leben alles andere als nachhaltig.
Das ist das Sekt-Selters-Prinzip: Nach außen Champagner, nach innen Sprudelwasser. Oder wie es auch heißt: Mit zweierlei Maß messen. Für andere gelten strenge Standards – für uns selbst nicht.
Das Phänomen: Liken ist leicht, leben ist schwer
Schauen wir uns ein paar Beispiele an:
Beispiel 1: Die Simon-Sinek-Manager
Simon Sinek ist brillant. Sein „Start with Why“ hat Millionen inspiriert. Und gefühlt jeder zweite Manager liked seine Posts, teilt seine Videos, zitiert ihn in Meetings.
Aber dann?
Dann werden dieselben Manager zynisch, wenn Mitarbeiter nach dem „Warum“ fragen. Dann werden Quartalszahlen wichtiger als Purpose. Dann wird Innovation gepredigt – aber jede neue Idee im Keim erstickt, weil „das haben wir schon immer so gemacht“.
Die Dissonanz: Wir lieben die Idee von Purpose-driven Leadership – aber wir leben Excel-driven Management.
Beispiel 2: Die Nachhaltigkeits-Heuchler (und ja, ich schließe mich ein)
Wir posten auf Instagram über den Klimawandel. Wir liken Maja Göpel. Wir teilen Artikel über Plastikvermeidung.
Und dann?
Dann fahren wir mit dem Auto 200 Meter zum Supermarkt. Wir kaufen Erdbeeren im Winter. Wir bestellen bei Amazon mit Express-Versand. Wir fliegen zweimal im Jahr in den Urlaub – und kompensieren mit einem „Ich pflanze einen Baum“-Abo unser Gewissen.
Die Dissonanz: Wir wissen, was richtig wäre – aber wir tun es trotzdem nicht.
Beispiel 3: Die Corporate-Sustainability-Lüge
Unternehmen werben mit Nachhaltigkeit. Sie haben CSR-Berichte, Nachhaltigkeitsziele, UN-Zertifikate. Aber hinter den Kulissen?
Ein persönliches Beispiel:
Ich arbeite „freiberuflich“ (via AKAYO) als Dozent für einen Bildungsträger, der sich rühmt, zu den „Top 100 Innovatoren Deutschlands“ zu gehören. Nach außen: Innovation! Fortschritt! Menschen im Mittelpunkt!
Nach innen? Kommunikation, die zu wünschen übriglässt. Freiberufliche Dozenten (wie ich) werden oftmals nicht gehört. Arbeitsbedingungen, die physisch belasten. Und wenn man etwas anspricht? „Das ist halt so.“
Das Sekt-Selters-Prinzip in Reinform.
Nach außen: Champagner-Marketing. Nach innen: Sprudelwasser-Realität.
Warum bin ich trotzdem dort aktiv?
Eine berechtigte Frage. Und hier muss ich ehrlich sein: Nicht wegen des Geldes. AKAYO und ich werden mit der Dozententätigkeit nicht reich. Ich tue es aus einem anderen Grund: Hashiwatashi – Brücken bauen.
Die Teilnehmer meiner Kurse befinden sich in einem herausfordernden Lebensabschnitt. Fast alle suchen gerade nach einer neuen Arbeit. Viele sind verunsichert, frustriert, manche verzweifelt. Und ich kann ihnen helfen. Ich kann mein Wissen teilen. Ich kann Brücken bauen – zwischen wo sie sind und wo sie hinwollen.
Das ist meine Motivation. Nicht das Unternehmen. Nicht das Geld. Sondern die Menschen.
Ist das ein Kompromiss? Ja. Ist es perfekt? Nein. Aber manchmal muss man entscheiden: Bleibe ich dabei, weil ich etwas Gutes bewirken kann – oder gehe ich aus Prinzip, auch wenn dann niemand mehr da ist, der sich um diese Menschen kümmert?
Das ist die Grauzone. Und genau darum geht es in diesem Artikel.
Warum tun wir das? Die Psychologie hinter der Doppelmoral
Okay, genug Beispiele. Jetzt wird’s wissenschaftlich. Warum verhalten wir uns so?
Es gibt mehrere psychologische und neurobiologische Mechanismen, die erklären, warum wir nicht leben, was wir liken:
1. Kognitive Dissonanz (Leon Festinger, 1957)
Was ist das?
Kognitive Dissonanz entsteht, wenn unser Verhalten und unsere Überzeugungen nicht übereinstimmen. Das fühlt sich unangenehm an. Unser Gehirn hasst Widersprüche.
Was tun wir?
Wir ändern entweder unser Verhalten – oder wir ändern unsere Überzeugung. Und rate mal, was einfacher ist?
Beispiel:
„Ich finde Klimaschutz wichtig“ (Überzeugung) + „Ich fahre SUV“ (Verhalten) = Dissonanz.
Lösung 1 (schwer): Auto verkaufen.
Lösung 2 (leicht): „Elektro-SUVs sind noch nicht ausgereift. Außerdem kompensiere ich ja.“
Ergebnis: Wir rationalisieren unser Verhalten, statt es zu ändern.
2. Moral Licensing (Monin & Miller, 2001)
Was ist das?
Wenn wir etwas Gutes tun, erlauben wir uns danach etwas Schlechtes. Unser Gehirn denkt: „Ich habe genug gute Punkte gesammelt, jetzt darf ich mich schlecht benehmen.“
Beispiel:
Montag: „Ich habe einen Nachhaltigkeits-Post geliked! Ich bin ein guter Mensch!“
Dienstag: „Ich bestelle bei Amazon mit Express-Versand. Ist ja nur einmal.“
Studien zeigen: Menschen, die sich selbst als „moralisch“ wahrnehmen, verhalten sich danach oft weniger moralisch. Die gute Tat gibt uns die Lizenz zur schlechten Tat.
3. System 1 vs. System 2 (Daniel Kahneman)
Was ist das?
Unser Gehirn arbeitet mit zwei Systemen:
- System 1: Schnell, intuitiv, emotional, energiesparend
- System 2: Langsam, analytisch, rational, anstrengend
Das Problem:
System 1 dominiert. Es ist bequem. Es macht, was sich gut anfühlt – jetzt.
System 2 ist anstrengend. Es denkt langfristig. Es sagt: „Fahr nicht mit dem Auto, geh zu Fuß.“
Aber: System 2 ist müde. Und wenn wir gestresst, müde, hungrig sind? Dann gewinnt System 1.
Ergebnis: Wir liken den Post (System 2: „Das ist wichtig!“) – aber handeln nicht danach (System 1: „Aber Auto ist bequemer!“).
4. Hyperbolic Discounting (Gegenwartsbias)
Was ist das?
Menschen bewerten sofortige Belohnungen viel höher als zukünftige Belohnungen.
Beispiel:
„Wenn ich heute mit dem Auto fahre, spare ich 10 Minuten“ (sofort) vs. „Wenn ich zu Fuß gehe, schütze ich das Klima“ (langfristig, abstrakt).
Unser Gehirn wählt: 10 Minuten heute > Klima in 10 Jahren.
Das ist biologisch. Unsere Vorfahren mussten auf sofortige Gefahren reagieren, nicht auf abstrakte Zukunftsszenarien.
5. Virtue Signaling (Tugendhaftigkeit zeigen, nicht leben)
Was ist das?
Öffentlich Moral zeigen – ohne sie privat zu leben. Es geht um Image, nicht um echte Veränderung.
Beispiel:
„Ich poste über LGBTQ“ (öffentlich) – aber ich habe noch nie einen homosexuellen Freund eingeladen (privat).
„Ich teile Gleichberechtigungs-Posts“ (öffentlich) – aber im Meeting unterbreche ich immer nur meine Kolleginnen, aber niemals meine männlichen Kollegen (privat).
Warum tun wir das?
Weil es soziale Belohnung gibt (Likes, Anerkennung) – aber keine persönlichen Kosten.
6. Dopamin & Social Media
Was passiert?
Jedes Like gibt uns einen kleinen Dopamin-Kick. Unser Gehirn lernt: „Posten = Belohnung.“
Aber: Echte Veränderung gibt kein sofortiges Dopamin. Zu Fuß gehen statt Auto fahren? Keine Likes. Mitarbeiter respektvoll behandeln? Kein öffentlicher Applaus.
Ergebnis: Wir optimieren für Likes, nicht für echtes Handeln.
Wissenschaftliche Belege: Ist das wirklich so?
Ja. Die Forschung ist eindeutig.
Studie 1: Dan Ariely – The (Honest) Truth About Dishonesty (2012)
Ariely zeigt: Fast jeder lügt – ein bisschen. Aber wir lügen nur so viel, dass wir uns selbst noch als „gute Menschen“ sehen können.
Beispiel aus seinen Experimenten:
Menschen bekommen die Chance, bei einem Test zu schummeln. Fast alle tun es – aber nur ein bisschen. Warum? Weil sie sich selbst noch im Spiegel ansehen wollen.
Übertragen auf unsere Frage:
Wir handeln unmoralisch – aber nur so viel, dass wir uns noch als „moralisch“ fühlen können. Wir fahren Auto, aber wir recyceln ja auch. Balance!
Studie 2: Moral Licensing (Monin & Miller, 2001)
In einem Experiment durften Teilnehmer zunächst ihren Nicht-Rassismus demonstrieren (z.B. durch Zustimmung zu Anti-Diskriminierungs-Aussagen).
Ergebnis: Danach waren sie eher bereit, rassistische Entscheidungen zu treffen (z.B. einen Job nicht an eine Minderheit zu vergeben).
Warum? Weil sie sich durch die erste Handlung die „Lizenz“ erworben hatten, sich danach schlechter zu verhalten.
Studie 3: Kognitive Dissonanz (Festinger & Carlsmith, 1959)
Teilnehmer wurden gebeten, eine langweilige Aufgabe zu erledigen. Danach sollten sie anderen sagen, die Aufgabe sei „interessant“.
Zwei Gruppen:
- Gruppe 1: Bekam 20$ dafür
- Gruppe 2: Bekam 1$ dafür
Ergebnis: Gruppe 2 (1$) glaubte wirklich, die Aufgabe sei interessant gewesen!
Warum? Weil sie die Dissonanz auflösen mussten: „Ich habe gelogen für 1$? Nein, ich muss wirklich geglaubt haben, dass es interessant war!“
Übertragen: Wir rationalisieren unser Verhalten nachträglich, um uns besser zu fühlen.
Kulturelle & individuelle Unterschiede: Ist Moral überall gleich?
Nein. Moral ist kulturell geprägt.
Individualistische Kulturen (USA, Deutschland, West-Europa):
- Fokus: Persönliche Freiheit, individuelle Verantwortung
- Moral: „Ich bin für mein Handeln verantwortlich“
- Problem: Wenn jeder nur für sich selbst verantwortlich ist, wer ist dann für das Kollektiv verantwortlich?
Kollektivistische Kulturen (Japan, China, viele asiatische/afrikanische Länder):
- Fokus: Gemeinschaft, Harmonie, Gesichtswahren
- Moral: „Ich handle so, dass die Gruppe nicht leidet“
- Problem: Individuelle moralische Überzeugungen werden unterdrückt, wenn sie der Gruppe schaden
Beispiel Japan:
In Japan ist Tatemae (建前) = das öffentliche Gesicht vs. Honne (本音) = die wahre Meinung.
Man sagt oft nicht, was man denkt – um Harmonie zu wahren. Das ist keine Lüge im westlichen Sinne – es ist soziale Kompetenz.
Im Westen: Ehrlichkeit > Harmonie
In Japan: Harmonie > Ehrlichkeit
Keines ist „besser“ – sie sind anders.
Individuelle Unterschiede:
Manche Menschen sind moralisch rigoroser (hohe Gewissenhaftigkeit, niedriger Machiavelismus).
Andere sind flexibler (niedrige Gewissenhaftigkeit, hoher Pragmatismus).
Studien zeigen: Menschen mit hoher Selbstkontrolle leben eher im Einklang mit ihren Werten. Aber: Selbstkontrolle ist eine begrenzte Ressource. Wenn wir erschöpft sind, versagt sie.
Ehrlichkeit vs. Gewinn: Ist jeder käuflich?
Kurze Antwort: Fast jeder.
Lange Antwort: Es kommt drauf an.
Dan Ariely’s Experimente zeigen:
- Kleine Beträge ändern Verhalten kaum
- Große Beträge ändern Verhalten massiv
- Aber: Es gibt individuelle Unterschiede
Beispiel:
„Würdest du für 10€ lügen?“ – Viele: Nein.
„Würdest du für 10.000€ lügen?“ – Viele: … vielleicht.
„Würdest du für 1 Million € lügen?“ – Sehr viele: Ja.
Aber: Es gibt Menschen, die selbst für viel Geld nicht lügen würden. Diese Menschen haben oft:
- Starke intrinsische Werte (nicht extrinsisch motiviert)
- Hohe Selbstidentität („Ich bin kein Lügner“)
- Religiöse oder philosophische Überzeugungen
Aber: Selbst diese Menschen haben Grenzen. Wenn es um Überleben geht (Familie ernähren, Krankheit finanzieren), ändern sich Prioritäten.
Fazit: Moral ist kontextabhängig. Sie ist nicht absolut.
Macht überschreibt Ethik: Wenn der Machtkompass den Ethikkompass verdrängt
Und hier wird es düster.
Studien zeigen: Je mehr Macht jemand hat, desto weniger moralisch verhält er sich.
Warum?
- Macht reduziert Empathie (Keltner et al., 2003)
- Macht erhöht Risikobereitschaft („Ich komme damit durch“)
- Macht schafft Distanz („Die Regeln gelten nicht für mich“)
Beispiele:
- CEOs, die Mitarbeiter entlassen, während sie selbst Millionen-Boni bekommen
- Politiker, die Korruption anprangern – und selbst korrupt sind
- Manager, die „People First“ sagen – und nach dem Radfahrer-Prinzip („nach oben ducken, nach unten treten“) handeln
Das Stanford Prison Experiment (Zimbardo, 1971) zeigte:
Normale Menschen, denen man Macht gibt, werden innerhalb von Tagen zu Tyrannen.
Macht korrumpiert. Absolute Macht korrumpiert absolut. (Lord Acton)
Corporate Hypocrisy: Wenn Unternehmen nicht leben, was sie predigen
Unternehmen sind Meister der Doppelmoral.
Nach außen:
„Nachhaltigkeit!“ „Menschen im Mittelpunkt!“ „Innovation!“
Nach innen:
Kurzfristiger Profit. Mitarbeiter als Kostenfaktor. Bürokratie statt Innovation.
Warum passiert das?
1. Marketing ≠ Realität
Unternehmen wissen: Werte verkaufen sich gut. Also werben sie damit. Aber sie zu leben ist teuer, anstrengend, unbequem.
2. Kurzfristiger Profit > Langfristige Werte
Quartalszahlen zählen. Mitarbeiterzufriedenheit? „Nice to have.“
3. Fehlende Accountability
Wer kontrolliert, ob Unternehmen ihre Werte leben? Oft niemand.
4. Greenwashing, Social Washing, Purpose Washing
Es reicht, so zu tun, als wäre man nachhaltig/sozial/werteorientiert. Echte Veränderung? Zu teuer.
Kann man Moral trainieren? Ja – aber wie?
Die gute Nachricht: Moral ist nicht fest verdrahtet.
Wir können lernen, moralischer zu handeln.
Wie?
1. Bewusstsein schaffen
Der erste Schritt: Erkenne deine Doppelmoral.
Frag dich:
- Was predige ich?
- Was lebe ich wirklich?
- Wo klafft eine Lücke?
Ohne Bewusstsein keine Veränderung.
2. Selbstverpflichtung (Commitment Devices)
Mach es öffentlich. Sag Freunden: „Ich fahre ab jetzt nicht mehr kurze Strecken mit dem Auto.“
Warum hilft das?
Weil soziale Kontrolle wirkt. Wir wollen unser Gesicht wahren.
3. Kleine Schritte (Habit Stacking)
Nicht: „Ab morgen lebe ich perfekt nachhaltig!“
Sondern: „Diese Woche gehe ich einmal zu Fuß, statt mit dem Auto zu fahren.“
Kleine Erfolge stärken das moralische Selbstbild.
4. Umfeld ändern
Wenn dein Umfeld unmoralisch ist, ist es schwer, moralisch zu bleiben.
Beispiel: Wenn alle Kollegen Überstunden machen und ihre Gesundheit opfern – wirst du es auch tun.
Lösung: Suche dir ein Umfeld, das deine Werte teilt.
5. Reflexion & Feedback
Regelmäßig:
- Reflektiere dein Verhalten
- Hol dir Feedback von Menschen, die dich kennen
- Sei bereit, unbequeme Wahrheiten zu hören
AKAYO kann hier helfen: Coaching, das nicht Ziele setzt, sondern Werte reflektiert.
Wie ausbrechen? Praktische Schritte
Okay, genug Theorie. Was tun?
Schritt 1: Ehrlichkeit vor sich selbst
Frag dich:
„Lebe ich, was ich predige? Oder bin ich ein Heuchler?“
Sei brutal ehrlich. Keine Ausreden.
Schritt 2: Priorisiere
Du kannst nicht alles perfekt machen. Wähle eine Sache, bei der du konsequenter sein willst.
Beispiel:
„Ich werde ab jetzt bei Mitarbeitergesprächen wirklich zuhören – statt nur Lösungen zu verkaufen.“
Schritt 3: Strukturen statt Willenskraft
Verlasse dich nicht auf Willenskraft. Schaffe Strukturen, die moralisches Verhalten erleichtern.
Beispiel:
Statt: „Ich nehme mir vor, nicht mehr mit dem Auto zu fahren.“
Besser: „Ich verkaufe mein Auto.“
Schritt 4: Accountability-Partner
Finde jemanden, der dich ehrlich darauf hinweist, wenn du von deinen Werten abweichst.
Das kann ein Coach sein. Das kann ein Freund sein. Das kann ein Team sein.
Schritt 5: Selbstmitgefühl
Du wirst scheitern. Du wirst Rückfälle haben.
Das ist okay.
Moral ist kein Sprint. Es ist ein Marathon. Und manchmal stolpert man.
Wichtig: Steh wieder auf. Lerne. Mach weiter.
Fazit: Zwischen Ideal und Realität – und das ist okay
Wir werden nie perfekt sein. Wir werden immer Dinge liken, die wir nicht leben. Wir werden immer Werte haben, die wir manchmal verraten.
Und das ist menschlich.
Aber: Es gibt einen Unterschied zwischen „Ich bin nicht perfekt“ und „Ich bin ein Heuchler“.
Der Unterschied?
- Nicht perfekt: Ich versuche es. Ich scheitere manchmal. Ich lerne. Ich versuche es besser.
- Heuchler: Ich predige Wasser und trinke Wein. Ich tue so, als wäre ich moralisch – aber ich bin es nicht. Und es ist mir egal.
Sei nicht perfekt. Aber sei kein Heuchler.
Mein Ratschlag – die AKAYO-Philosophie
Bei AKAYO glauben wir nicht an Perfektion. Wir glauben an Hashiwatashi (橋渡し) – Brückenbauen.
Brücken zwischen:
- Wer du bist und wer du sein willst
- Was du sagst und was du tust
- Deinen Werten und deinem Verhalten
Aber: Diese Brücke baust du nicht allein. Und sie ist nie „fertig“. Sie braucht Pflege. Sie braucht Ehrlichkeit. Sie braucht Mut.
Und ja – auch wir bei AKAYO sind nicht perfekt.
Wir sind ein Start-up. Wir sind dankbar für jedes Projekt, auch für kleine. Aber: Wir haben einen klaren moralischen Kompass.
Was wir NICHT tun:
- Projekte, die zu Rationalisierung oder Personalabbau führen
- Projekte, bei denen Menschen Leid zugefügt wird
- Projekte, die gegen unsere Werte verstoßen
Warum?
Weil wir leben wollen, was wir predigen. Nicht perfekt. Aber ehrlich.
Wir wissen, dass Consultants oft gerufen werden, wenn es schwierig wird. Wenn einem Unternehmen das Wasser bis zum Hals steht. Und wir helfen gerne. Wir bauen Brücken. Wir springen ein. Auch wenn es herausfordernd wird.
Aber: Es gibt Grenzen. Moralische Grenzen. Die überschreiten wir nicht.
Nicht weil wir besser sind als andere. Sondern weil wir versuchen, das zu leben, was wir liken.
Und das ist genau die Brücke, die wir mit dir bauen wollen:
Zwischen dem, was du für richtig hältst – und dem, was du tust.
Also:
Fang klein an. Wähle eine Sache, bei der du konsequenter sein willst.
Sei ehrlich. Zu dir selbst. Zu anderen.
Sei nachsichtig. Mit dir. Mit anderen.
Und frag dich regelmäßig:
„Esse ich mein eigenes Hundefutter? Oder empfehle ich es nur anderen?“
Denn am Ende zählt nicht, was wir liken.
Sondern was wir leben.
Von Joerg S.
Hashiwatashi (橋渡し) – Brückenbauer zwischen Werten und Taten